Reportase Menganalisis Dimensi Konektivitas dalam Masa Pandemi COVID-19

Manajer Lembaga Kesehatan Pengambil Kebijakan

Pengantar

Diskusi ini merupakan pertemuan ke-6 atau terakhir dari rangkaian diskusi dengan tema meta-leadership yang telah dibahas dalam satu minggu terakhir. Pertemuan pertama membahas tentang apa itu meta-leadership. Pertemuan kedua membahas tentang dimensi pertama dari meta-leadership, yaitu the person. Pertemuan ketiga hingga kelima membahas tentang dimensi kedua dari meta-leadership, yaitu the situation. Kualitas sebagai meta-leader diperlukan dalam situasi krisis untuk melihat kembali arah dan strategy map RS. Disini diskusi menukik pada topik yang lebih teknis terkait dengan konsekuensi pada perencanaan dan penganggaran RS. Sesi ini akan membahas dimensi ketiga dari meta-leaderhsip, yaitu connectivity.


Presentasi

Menganalisis Dimensi Konektivitas dalam Masa Pandemi COVID-19
Dr. dr. Andreasta Meliala, MKes, MAS, DiplPH

Konektivitas adalah dimensi ketiga pada meta-leadership. dr. Andreasta menekankan bahwa connectivity fokus pada leading across dan leading beyond; yaitu bekerja dengan unit lain yang tadinya bahkan tidak berhubungan. Misalnya saat pandemi ini RS harus bekerjasama dengan BPBD dan berbagai instansi dari sektor lain. Kuncinya adalah memahami apa yang menjadi kepentingan para stakeholders tersebut, sehingga mereka juga tertarik untuk menjalin konektivitas dengan kita. “Kepentingan mereka harus bisa diakomodasi”, katanya.

Saling berhubungan artinya saling bertukar sumber daya dan mendapatkan manfaat masing – masing. Jadi seorang meta-leader paham bahwa action lebih penting dari kata – kata. Salah satu ciri adanya konektivitas adalah tidak ada “kompetisi” antar lembaga. Misalnya RS tidak berkompetisi dengan BPBD. Jika masih ada kompetisi, artinya belum ada konektivitas antar lembaga tersebut. Dalam hal ini, dr. Andreasta menyebutkan bahwa action yg paling penting adalah membangun leverage dengan jejaring, menyatukannya sebagai satu kepentingan bersama, dan mengeksekusi bersama – sama.

Dalam prakteknya, dimensi konektivitas tidak mudah karena banyak lembaga yang terlibat dan masing – masing memiliki kepentingan yang berbeda. Belum lagi sudut pandang yang juga berbeda, cara kerja yang berbeda, dan sebagainya. Tetapi karena seorang meta-leader harus leading up, leading down, leading across dan leading beyond, maka semua ini harus dilakukan.


Pembahas 1
Dr. dr. Supriyantoro, SpP, MARS(Dewas RSUP dr. Sardjito)

Secara keseluruhan, dr. Supriyantoro setuju dengan apa yang dipaparkan oleh dr. Andreasta. Meta-leadership bukan hanya untuk RS tapi juga untuk semua stakeholders yang terkait dengan kebencanaan, temasuk Gugus Tugas. Menurutnya, pada Gugus Tugas sudah ada semacam konsep meta-leadership, namun masih ada ego sektoral yang belum bisa dikendalikan. “Ini adalah tantangan dilevel nasional. Connectivity harus terjadi pada pemerintah, perguruan tinggi, media, pelaku bisnis”, katanya.

Di tingkat pelayanan kesehatan, khususnya RS, situasinya sangat berat. Ada banyak burdens, misalnya revenue menurun karena kunjungan non COVID menurun, pembiayaan makin berat (pengeluaran ekstra untuk APD), stigma, dan berbagai kendala spesifik sesuai dengan bentuk kepemilikan RS. Untuk RSUP dr. Sardjito, meta-leadership-nya harus bergandengan erat dengan fakultas kedokteran. Namun di RS ego sektoral terkadang masih muncul. Contoh webinar seperti ini diikuti oleh RS, akan tetapi sebagai individu. Menurut dr. Supriyantoro, seharusnya serial webinar ini diikuti oleh tim meta-leaders.

Prof. Laksono sebagai fasilitator diskusi mengatakan bahwa dr. Supriyantoro berbicara sebagai dewan pengawas (Dewas) RE=S yang tidak bisa campur tangan dalam operasional RS, namun bisa menuntut dan mendorong para direktur RS untuk berperilaku sebagai meta-leaders. Dalam hal ini, respon RS pemerintah dan swasta bisa berbeda, dimana RS swasta lebih merasa terdesak dengan kebutuhan untuk survival dibandingkan dengan RS pemerintah.


Pembahas 2
Dr. dr. Azharuddin, SpOT, K-Spine, FICS (Direktur Utama RSUD Zainoel Abidin, Banda Aceh)

RSZA mengalami hal yang pada umumnya juga dialami oleh RS – RS lain dimasa pandemik COVID-19 ini, yaitu pendapatan yang turun drastis khususnya pada Bulan April – Mei. Biasanya RSZA mengajukan klaim sebesar Rp 42 M per bulan, namun padaApril hanya Rp 18 M. Hal ini terjadi salah satunya karena para tenaga spesialis sangat membatasi jam operasional dan jumlah pasien (termasuk jumlah operasi), demi safety. Akibat penurunan pendapatan, RSZA kesulitan untuk membayar gaji 1.400 orang tenaga kontrak, yang besarnya Rp 3 M/bulan. Jika kondisi ini berlanjut RS akan collaps. Padahal sebelum COVID-19, capaian RSZA sudah 65% dari target. Rencananya dalam tiga tahun ke depan RSZA bisa sepenuhnya mandiri karena mengelola pendapatan sebesar hampir Rp 1 T tiap tahun.

Menurut dr. Azharuddin, teori meta-leadership sangat relevan untuk RS. Direktur RSZA berkomunikasi terus dengan gubernur dan dewas, baru kemudian mengambil langkah strategis. Secara internal direktur melakukan rapat – rapat  virtual dengan para dokter spesialis. Masalah yang dibahas misalnya jumlah operasi di IBS yang biasanya 60 – 70 per hari, menjelang hari raya Idul Fitri tinggal 12 pasien per hari. Dalam rapat tersebut disepakati bahwa operasi elektif akan kembali dijadwalkan mulai Juni sehingga volume kegiatan meningkat dan RS bisa survive. Di sisi lain, RS melakukan upaya penapisan pasien secara ketat, pemenuhan APD, sehingga DPJP tidak khawatir dengan penularan COVID-19. RS bekerjasama dengan mitra strategis yaitu Dinkes untuk menambah ruang isolasi dan ventilator. Dengan media, RS harus bisa men-deliver apa yang sudah dilakukan, pembicaraan dengan pemilik, membagi informasi yang diperlukan oleh masyarakat tekait kapan bisa berkunjung kembali ke RS, kapan poliklinik  dibuka, dan sebagainya.

Prof. Laksono menyimpulkan bahwa sebagai direktur RS pemerintah maka koordinasi dengan gubbernur, kepala dinas kesehatan, dan pers menarik untuk dicermati. Yang sangat penting dari sini adalah antara teori dan praktik bisa jalan bersama. “Ini yang berusaha kita cari, (yaitu) persepsi atau pandangan yang sama antara yang mempraktikkan dengan akademisi yang meneliti atau mengamati”, lanjutnya.


Pembahas 3
Dr. dr. Sandra Dewi Mochtar, MARS (Konsultan SDM RS)

dr. Sandra membagi pengalamannya sebagai konsultan yang sering mendampingi middle – dan small hospitals. Berdasarkan pengalamannya tersebut, ia membagi beberapa poin:

Pertama, RS yang memiliki konektivitas yang baik memiliki kemampuan recovery lebih baik dibandingkan RS yang tidak memelihara konektivitasnya. Hal ini sangat dipengaruhi oleh apa yang sudah dilakukan 1 – 2 tahun sebelumnya oleh leader.

Kedua: sebelum terjadinya pandemi, beberapa RS situasinya bagus. Sebulan sebelum COVID-19 RS tersebut mengalami pergantian direksi. Padahal knowledge yang dibangun oleh pimpinan sebelumnya tidak atau belum ditransfer ke lembaga sehingga saat ganti direksi maka knowledge dan networks ikut hilang. Jadi menurut dr. Sandra, knowledge harusnya tidak tacit tetapi ditransfer ke organisasi, untuk meningkatkan kemampuan recovery organisasi dari situasi krisis.

Ketiga: network sifatnya komplit. Organisasi jelas harus melihat kemauan, kesukaan, dan metode semua stakeholders. Perhatikan bagaimana para stakeholder saling berinteraksi satu sama lain. Misalnya, bagaimana pemerintah berinteraksi dengan industri farmasi. “Kita tidak terlibat (dalam interaksi tersebut) namun pengetahuan akan hal itu akan sangat membantu. Jadi para manajer tidak hanya memetakan apa yang untuk RS – nya saja tapi juga inter-department. Semua saling terkait dalam suatu completed network”, jelasnya.


Pembahas 4
Adj. Prof. Hans Wijaya (CEO National Hopital, Surabaya)

Menyambung materi yang disampikan oleh presenter dan diskusi yang mengikutinya, Adj. Prof. Hans menyatakan bahwa meta-leadership memang kompleks dan dinamis. Keterampilan leaderhship menjadi kunci yang sangat penting dimasa krisis. Seorang leader harus memahami kepada siapa dia sedang melakukan proses leadership. Lebih lanjut Adj. Prof. Hans menyatakan bahwa sifat – sifat seorang leader adalah harus mengetahui: 1) sedang bicara dengan siapa, apakah kelompok senior, atau milenials; 2) kapan bicara sebagai coach, birokrat, directive, transaksional, terutama saat leading across dan leading beyond, 3) bagaimana me-lead tanpa dirasakan bahwa sedang di-lead. Challenge bagi meta-leaders pada dimensi Connectivity ada disini. Semuanya ini membutuhkan jam terbang dan seorang leader harus terus belajar.


Kesimpulan Pra-Diskusi

Sebelum membuka sesi diskusi, Prof. Laksono menyimpulkan berbagai pemaparan para presenter dan pembahas. Knowledge adalah aset yang tidak bisa dimiliki secara instan. RS yang belum memiliki bisa mulai belajar, sehingga direktur akan dikenang sebagai pemimpin yang baik.

Sementara itu, dr. Andreasta menyatakan bahwa meta-leadership sudah ada, kendaraan sudah ada, tinggal disatukan (eksekusi). Menurutnya, dr. Azharuddin menyampaikan breaking news kepada owner maupun provider (dokter spesialis) secara transparan. Disana ada dua variabel yang menentukan berhasilnya komunikasi yaitu trust dan credibility. JIka leaders bisa dipercaya maka berita apapun yang disampaikan (kepada stakeholders) akan bisa diterima.

Dr. Andreasta menyarikan yang disampaikan oleh Adj Prof. Hans mengenai bermacam – macam gaya leadership. Dr. Sandra menegaskan bahwa capability untuk membangun link melekat pada person. Ini sesuai dengan teori Campbel bahwa kapabilitas utama organisasi adalah leader, jadi saat leader keluar maka sistem down. Untuk membangunnya kembali dibutuhkan waktu yang panjang.

Pertanyaan penting dari dr. Andreasta: berapa banyak RS yang mengalokasikan investasinya untuk bisa membangun meta-leadership?


Diskusi

Tanya:

Syahrul Efendi

Bagaimana membangun konektivitas dalam satu RS darurat yang terhambat oleh hirarki kepemimpinan beragam, sementara kita masih memimpin tim kecil dalam proses kerja yang ada di RS tersbeut yang menunjang kesuksesan RS tersebut?

Jawab:

dr. Azharuddin:

Saya termasuk lucky, karena visi misi gubernur adalah kesehatan. Beliau sangat care terhadap apa yang terjadi di RS, terutama di awal terhadap isu dalam membangun upaya – upaya untuk menjaga harmonisasi. Beliau sangat rutin berkunjung ke RS. Dalam berbagai events RS, “gunting pita” adalah strategi untuk membina hubungan RS dnegan Gubernur. Direktur bisa mengirim WA, dan jika penting sekali bisa bertemu langsung dengan gubernur.

Ada coffee morning virtual yang diselenggarakan oleh direksi bersama para staf RS untuk rapat setiap hari, dalam rangka menangkap kegelisahan dan berbagai hal dari segala lini. Di Aceh, layanan PCR berbayar sifatnya sensitif. Oleh karenanya, RSZA menggratiskan semuanya sehingga semua stakeholders happy. RS akan mengikuti keinginan stakeholders mekipun dengan status BLUD RS dituntut untuk memiliki kinerja finansial juga.

Prof.  Laksono:

Menarik, karena PCR gratis ini kontekstual, sedangkan di RS swasta tidak subsidi.


Tanya:

dr. Heru Ariyadi

Pandemic adalah situasi yang tidak menentu sehingga RS dipaksa untuk membuat scenario planning. Sedangkan meta-leadership harus leading up, down, accross, dan beyond. Tentu harus ada sambungannya antara scenario planning dengan meta-leadership. Dengan situasi yang berubah cepat, leader harus membuat skenario A, B, C, dan seterusnya. Tapi memang betul bahwa ini jangka panjang.

Jawab:

Dr. Andre:

Melihat konsep meta-leadership harus lengkap. Hal yang dibahas saat ini hanya satu dimensi ketiga. Ada dimensi pertama dan kedua. Scenario planning menggunakan Mobius Loop yang sudah dibahas kemarin, yaitu analisis situasi memilah – milah dan seterusnya, sampai muncul prediksi. Jika dikatakan situasinya turbulen, sebelumnya juga turbulen, dimana RS menghadapi dinamika JKN. Intinya, pelabuhan utama tidak berubah, yang berubah adalah caranya. Mengubah cara ini yang harus dikomunikasikan dengan semua kolaborator agar semua paham, sehingga tidak terjadi mis-commmunication karena direktur dituduh melanggar aturan.

Prof. Laksono:

Kita perlu melihat situasi masing – masing. Di RSUP dr. Sardjito apakah mungkin membuat minimal dua renstra dengan skenario?

dr. Supriyantoro:

Meta-leadership justru didesain dari hasil penelitian dimana terjadi turbulensi. Menurut knsep ini, ada satu gaya kepemimpinan yang mengkolaborasikan berbagai apek untuk menghadapi kondisi yang setiap saat berubah. Dalam hal Renstra, pemerintah sudah memberi kesempatan bagi RS untuk mereview Renstra masing – masing. RBA diadaptasi, refocusing, susun ulang RBA. Ini sedang dilakukan oleh RS pemerintah khususnya RS vertikal. Ada penyesuaian dengan pendapatan dan beban – beban yang ada. RSUP dr. Sardjito masuk ke era yang grafiknya mulai naik. Bulan April yang lalu sempat turun, pertenganan Mei jumlah operasi dan sebagainya mulai naik. Ini tidak terlepas dari upaya meningkatkan kepercayaan customers bahwa situasi di RS aman. Ada daerah – daerah red zone, tetapi sudah ada kepercayaan dair masyarakat. Tenaga kesehatan juga ada trauma tertular COVID-19, sehingga juga diyakinkan bahwa RS aman, APD disiapkan yang standar, dan sebagainya, seperti yang dilakukan di RSZA Banda Aceh. Scenario planning dipelurukan tetapi disesuaikan dengan hasil analisis situasi dan memanfaatkan konektivitas eksternal dan internal. Jadi ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan scenario planning dan connectivity.

Prof. Laksono:

ini juga kontekstual. Di RSA UGM, sebelum pandemi COVID-19 ada dua  bangunan yang manngkrak. Sudah ada kerangka tetapi belum ada dana untuk melanjutkan pembangunan. Saat Pandemi COVID-19, RS memperoleh dana untuk melanjutkan pembangunan dua wings, sehingga ada tambahan jumlah beds yang cukup banyak. Dalam Renstra Bisnis RS ini belum ada. RSA UGM perlu merevisi RSB-nya, terutama terkait dua wings yang tiba-tiba selesai tersebut. Ini satu keputusan bersama antara direksi dengan dewas. Di RS swasta bagaimana, apakah ada revisi?

Adj. Prof. Hans:

Lingkungan ynag berubah drastis tentunya membutuhkan perubahan strategi. NH berubah total. Sekarang ada strategic map baru untuk beradaptasi dan business continuity bisa jalan di masa pandemik. Pada awal NH tidak berpikir untuk punya PCR, lalu dalam dua  minggu PCR harus jalan. Ini perubahan drastis. Di RS swasta jauh lebih fleksibel. Selama bottom line dan target – target bisa dicapai, keputusan ada di executive board.

dr. Heru Aryadi:

Prof. Laksono pernah punya pengalaman pendampingan salah satu RSD yang tadinya di bottom line, lalu ke puncak dan sekarang bottom line lagi. RSD diingatkan saat ada di puncak, biasanya akan diintervensi secara politik. Ini banyak dijumpai. ARSADA akan tetap melangkah untuk memberikan guidance kepada mereka sehingga kepentingan masyakarat bisa difasilitasi. Kami sudah berdiskusi dengan para senior antara lain dr. Umar Wahid dan dr. Slamet Riyadi, bahwa khusus untuk RS daerah agar bisa melakukan sesuai sesuai karakteristik RSD. Mekanisme lima tahunan pilkada sangat mewarnai sehingga perlu diperhatikan.

Prof. Laksono:

Betul. Sangat menarik jika ada kelompok-kelompok yang menggunakan meta-leadership iuntuk lingkungannya, misalnya RSD. Faktor eksternal sangat mempengaruhi. Akan ada diskusi khusus untuk kelompok RS Daerah.


Tanya:

Fajaruddin:

Tantangan pada RS swasta yang tunggal (bukan grup) saat ini bukan hanya bagaimana menghadapi pandemi tapi juga bagaimana tetap survive. RS – RS ini mengalami peningkatan operating cost sedangkan revenue-nya menurun sampai dengan 30 persen. Ini yang memberatkan RS yang non-grup. Klaim – klaim ke bPJS juga tidak selancar yang diperkirakan. Jika pilihan ada 2 seperti itu bagaimana?

Jawab

dr. Sandra

Kondisi itu tidak hanya di daerah tapi hampir semua tempat. Keterbatasan resources dialami oleh RS kecil. Tapi ide kolaborasi justru muncul dari RS/organisasi kecil yang memang kurang lengkap resources-nya. Dalam hal ini, problem RS di analisis, terutama masalah keuangan. Tapi masalah line service apakah mau dikurangi atau bagaimana. RS kecil memang punya keahlian dalam rutinitas sehingga lebih efisien. Hal yang lebih complicated akan membutuhkan waktu belajar yang tergantung pada leaders-nya juga, secepat apa bisa transfer ilmunya ke bawahannya. Banyak yang ingin melanjutkan rutinitas tanpa menolak pasien COVID-19. Jika punya jejaring dengan RS lain bukan brdasar kepemilikan tapi kebutuhan/kepentingan survival, hal ini bisa dilakukan secara temporer. Ke depan, strategy map harus dilihat lagi, dan diskusi dengan owner mana yang mau dengan kemampuan sendiri dan mana yang mau dilepas atau merger. Namun untuk saat ini, survival nomer satu. Sumber daya yang masih terbatas lebih baik dikoneksikan keluar.

Prof. Laksono:

Artinya diskusi dengan kelompok RS jaringan, ada kemampuan jaringan (chain) dan akses permodalan yang kuat. Ini memang tantangan bagi RS yang stand alone. Diskusi ini tidak cukup, ada baiknya buat khusus.

Fajaruddin:

RS stand alone pasti ada di setiap kota. Pandemi tidak tau kapan berakhir. Mungkin sudah saatnya di setiap wilayah dibuat mapping mana RS yang khusus untuk COVID-19 dan di-support oleh pemda, dan mana yang non-rujukan COVID-19 sehingga pasien punya pilihan. Sehingga pelayanan tidak gabungan.

Prof. Laksono:

Usulan itu bisa muncul dari RS-RS stand olone di tiap wilayah, harus bersuara untuk memberikan masukan ke masing – masing kepala daerah. Tapi diskusi ini perlu diteruskan, saat bicara konektivitas bagaimana.

Dr. Andreasta:

Jika dikembalikan ke meta-leadership dimensi kedua yaitu Mobius Loop; RS harus membuat keputusan mau kemana. Jadi leader harus melihat ini sebagai satu rangkaian paket leadership: apakah keputusan berdasarkan status RS yang stand alone ataukah berdasarkan hubungan dengan pemerintah, dan sebagainya. Jika hubungan baik maka recovery bisa cepat. Jika tidak pernah ada konflik dengan BPJS, laporan ke pemerintah/Dinkes tertib, supra-sistem akan senang. Jika lalu menawarkan diri untuk menjadi bagian dari penanganan COVID-19, tentu akan sangat welcome. Lihat juga aspek person. Jadi satu hal yang perlu ditinjau kembali, apakah nanti akan ada grup – grup seperti itu. Akan sangat baik jika ini dilanjutkan dengan diskui – diskusi yang spesifik untuk tiap kelompok.


Tanya:

dr. Rihy Patipeohely:

Bagaimana kalau RS atau Pemda masih tetap kuat untuk lakukan kegiatan proyek fisik, dalam kondisi seperti ini dengan alasan dana DAK sudah siap. Padahal, semua tenaga agak berat melakukan/takut melakukan.

Jawab:

Dr. Andreasta:

Jika ada direction yang salah dari supra sistem maka leader harus berani bersuara, bisa memberikan alternatif prioritas dan strategi. Argumentasi ini yang perlu dibangun, tanpa membuat mereka kehilangan posisi (upstaging) sehingga keyakinan pimpinan RS sendiri menjadi dasar, apakah bisa berkomunikasi dengan bupati/gubernur terkait perubahan prioritas dan strategi.

Prof. Laksono:

Ini sangat khas pada RS daerah saat proyek fisik banyak yang senang tapi juga banyak “ranjau”. dr. Azharuddin

Betul sekali. Tidak gampang untuk (melaksanakan) proyek fiisk (di RS) karena banyak sekali kepentingan. RSZA punya pengalaman membangun 4 ruang operasi dalam 4 tahun tidak selesai. Uang ada, tapi proyek gagal terus. Akhirnya pakai KPBU. Tidak liner antara ketersediaan uang dengan mampu laksana. Ini tantangan sendiri di RSD; bagaimana membangun fisik, SDM, dan lain – lain. Ada faktor – faktor diluar perhitungan manajemen, antara lain faktor politik.

Prof. Laksono:

Ini khas sekali di RSD, fisik menjadi masalah yang sangat kompleks.

dr. Supriyantoro:

Ini suatu opportunity anggaran yang di-dropping dari pemerintah. Tinggi rendahnya penyerapan DAK tergantung kinerja pimpinan daerah. Pemda mendorong optimalisasi DAK yang sudah direalisasikan agar kinerjanya tidak rendah. RS sebagai tempat operasionalisasi juga perlu hati – hati tentang utilisasinya. Direksi perlu membuat kajian untuk merancang rencana operasionalnya. Misalnya membuat rencana tahapan, dalam tiga bulan akan membangun apa. Setelah itu evaluasi, baru dilanjutkan tahap selanjutnya apa. Bagaimana menyiasati tahapan-tahapan dari implementasi, penyesuaian tenaga, dan sebagainya. Karena apa yang dibangun pastinya atas usulan dari RS. Suusnlah tahapannya lebih longgar, re-adjust sesuai kemampuan RS.

Prof. Laksono:

Ini yang disebut kontekstual; membutuhkan tidak hanya science tapi juga the art, karena banyak confilct of interest, harus melakukan judgement,  dan seterusnya.


Tanya:

dr. Santoso Aji

Connectivity bagian terpenting dari meta-leadership karena merupakan muara aksi dari kepemimpinan. Saya belum melihat praktik connectivity di RS yang disampaikan para narasumber.

Jawab:

Dr. Andreasta:

Apa yang tergambarkan ada banyak sekali points yang harus disiapkan dan dikomunikasikan. Ini tidak mudah, sehingga contohnya juga tidak banyak. Bahkan dari artikel asilnya, cerita connectivity ini muncul bukan dari situasi seperti sekarang tapi pada pembangunan satu buah laboratorium besar yang tidak kunjung selesai karena banyaknya kepentingan. Lalu datang seorang meta-leader yang bisa meng-connect-kan semuanya. Hal yang disampaikan pembahas ada sedikit – sedikit gambaran prakteknya, tapi memang tidak lengkap.

Prof. Laksono:

Yang disampaikan Pak Heru: contoh RSD yang dipimpin oleh direktur yang cukup bangus, tapi lalu meninggal dalam usia masih muda. RS baru swadana. Waktu itu belum mengetahui teori meta-leadership, tapi Pak Sanjana sangat bagus dalam membangun konektivitas, yaitu membangun hubungan dengan bupati, DPRD, internal RS bahkan dengan media. Sangat cocok sebagai person yang menerapkan meta-leadership.

dr.Supriyantoro:

Kita bisa menerjemahkan siapa saja yang di atas, di bawah, lintas sektor, dan seterusnya, tapi memang tidak mudah. Usul: dalam konektivitas ini gunakan konsep untuk memetakan Pemerintah/pemilik, perguruan tinggi, media, komunitas dan stakeholders yang lain. Dunia usaha juga penting untuk dimanfaatkan. Semua dipetakan mana akses kuat mana priortas sehingga bisa menilai sejauh mana konektivitas itu bisa dimanfaatkan. Asessment mana yang mudah dan daya ungkit penting, pakai konsep pareto.

Prof. Laksono:

Ada banyak metode, tapi intinya apakah sudah ada orang yang bisa mempraktekkan ini. Setelah lebih dari 30 tahun megamati, memang setiap leader ada jamannya.


What Next

Prof. dr. Laksono Trisnantor, MSc, PhD

Sudah ada enam pertemuan dan setiap pertemuan ada survey. Hasil survey menunjukkan ada peningkatan pemahaman di setiap pertemuan. Bagi yang tidak mengikuti diskusi ini secara live, bisa mengikuti di website secara on demand, tergantung waktunya dengan kesibukan yang bersangkutan. Pembelajaran juga bisa dilakukan lewat reportase dan bisa melihat video rekamannya.

Pembelajarannya selanjutnya yang bisa dilakukan:

  1. Ujian akhir tentang meta-leadership sekitar 2-3 minggu lagi bagi yang membutuhkan. Ujian akan diselenggarakan berbasis web. Sesi 1 – 6 bisa dibaca ulang, penting untuk mengendapkan dan mendalami isinya. Informasi mengenai pendaftaran, pembayaran (tidak mahal untuk biaya ujian, sertifikat) dan sebagainya nanti akan disampaikan melalui link yang akan disebar kemudian. Ujian dilakukan menggunakan media Zoom Meeting dengan mengaktifkan kamera.
  2. Forum leadership untuk direktur RS. Pak Andre sebagai direktur MMR, sudah memiliki banyak cases yang dibahas. Pak Fajar dan Bu Sandra dimohon untuk menginisiasi untuk RS-RS yang stand alone, FK KMK UGM akan men-support. Jajaki tantanganya.
  3. Dalam konteks sektor kesehatan, konsep meta-leadership juga perlu diberikan ke Dinkes. Karena ini jadi kekhawatiran RS jika dinkes tidak berkembang

Hal penting yang juga penting untuk diperhatikan adalah bahwa sampai saat ini yang terjadi masih pembelajaran perorangan. Belum sampai ke kelompok,ini juga bisa dipakai untuk mempelajari leadership secara hierarki. Di RS ada banyak sekali leaders, antara lain KSM (leader klinis), juga ada kebutuhan kaderisasi staf klinis yang masih muda di instalasi, dan sebagainya. Apakah akan ada pelatihan atau pendampingan. UGM tidak mungkin menjadi pendamping untuk ratusan bahkan ribuan RS. Prof. Laksono menawarkan kepada para konsultan anggota IKKESINDO, untuk bersama – sama membuat program pendampingan in-house.

Isu ini akan terus berkembang meskipun 6 sesi sudah selesai dengan hasil yang cukup baik.


Penutup

Dr. dr. Andreasta Meliala, MKes, MAS, DiplPH

Satu yang perlu dicatat: tidak mudah menemukan meta-leader, karena yang berinvestasi tidak banyak. Program ini akan diteruskan dalam forum leadership untuk lebih menajamkan kasus. Akan ada lebih banyak direktur RS yang diundang untuk terlibat.


Reporter: Putu Eka Andayani/ PKMK | Materi presentasi silahkan klik disini


Survey

Di tengah diskusi, peserta diminta untuk mengisi form survei yang telah disiapkan oleh narasumber. Tujuannya adalah untuk menilai efektivitas diskusi. Ada 20 tanggapan yang masuk.
Sebanyak 80% responden mengikuti rangkaian diskusi meta-leadership yang telah diselenggarakan sebanyak 6 kali dengan sub – topik yang berbeda – beda pada setiap sesinya.
Sebelum diskusi, ada responden yang tidak paham sama sekali dan tidak paham terhadap kedudukan Dimensi Connectivity dalam meta-leadership. Setelah mengikuti diskusi seluruh responden merasa paham dan paham sekali.
Sebelum mengikuti diskusi ada cukup banyak responden yang tidak paham sama sekali dan tidak paham tentang hubungan antara leading up, leading down, leading across dan leading beyond dengan connectivity. Namun setelah mengikuti diskusi jumlah yang tidak paham jauh berkurang.
Sebelum mengikuti diskusi, sangat banyak responden yang tidak paham sama sekali dan tidak paham tentang strategic connectivity. Setelah mengikuti diskusi sebagian pesar responden paham dan hanya menyisakan satu orang yang tidak paham mengenai konsep ini.
Sebelum mengikuti diskusi cukup banyak responden yang tidak paham mengenai pentingnya komunikasi dalam Dimensi Connectivity. Namun setelah mengikuti diskusi, seluruh responden paham dan paham sekali mengenai hal tersebut.
Sebelum mengikuti diskusi, cukup banyak responden yang tidak paham mengenai pentingnya upaya membangun jejaring untuk mendukung connectivity. Situasi ini berubah setelah diskusi, dimana seluruh responden paham dan paham sekali mengenai hal tersebut.
Sebelum diskusi, sebagian responden tidak paham sama sekali dan tidak paham mengenai penilaian keberhasilan Dimensi Connectivity. Namun setelah diskusi seluruh responden paham dan paham sekali.
Sebelum mengikuti diskusi, sebagian besar responden tidak paham sama sekali dan tidak paham mengenai kaitan antara ketiga dimensi dalam meta-leadership. Namun setelah mengikuti diskusi seluruh responden menjadi paham, bahkan paham sekali.
Sebanyak 47,4% responden mengakui bahwa RS-nya belum memiliki kemampuan untuk membangun network dengan pendekatan strategic connectivity.
Seluruh responden merasa diskusi ini sangat menarik.
5 1 vote
Article Rating
Subscribe
Notify of
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments